项目成本管理的控制方法、工料机的控制内容、组织模式选择、设计和施工方案的优化等都在项目实践中引起了足够高的重视，但在关键成本要素控制、“大小成本”决择、成本有效落实等方面做的有所欠缺，本文结合项目实践在以上三方面进行论述，以供借鉴。

　　一个工程项目往往有几百或者上千分项，在项目投标和成本控制过程中，管理人员要善于抓住影响成本的主要方面，找出敏感性因素，有针对性的进行现场考察、方案编制和数据分析等工作。

　　项目投标的时候就要对造价敏感性因素进行分析，在投标策划、现场考察和项目实施的时候，要做为重点进行重点安排。以下列举几点，供参考。

　　在铁路、公路、围海造陆等项目中，地材的工程量比较大，也存在较大的不确定性。一般石材料需求量较大时，一般要考虑石场自营或联合开采的方式，一个是可控，二是可以抑制地材料价格上涨。

　　在粤港澳大湾区系列项目中，需要大量的海砂资源，海砂是稀缺资源，如何确定海砂的来源和方式是准确计算造价和项目实施的重点。国内A集团与菲律宾B集团，签订战略合作协议书，就砂矿的供应、运输和储备确立合作机制，菲律宾B集团向国内A集团提供2亿立方砂矿，保障大湾区的的建设项目拥有长期稳定的砂源供应。

　　在投标阶段和项目前期，大宗地材要做详细的考察，必要的情况下，对石场、砂场要尽快锁定，是否购买、租赁石（砂）场或者联合开发要提前进行决策，不但影响是不是能够中标，更为项目中标后快速、低成本运作提供必要的条件。

　　在国际工程中，要尽量使用当地的管理人员和劳力人员，当地员工的工资水平很低，如果采用较多的国内人员，成本就会增加很多，在非洲，一名国内人员的工资和5~8名当地人员的工资差不多，所以在国际工程中，国内人员工资对成本来说，是比较敏感的因素之一。

　　铁路、公路项目的机械费占项目总造价的比例一般在20%左右，机械设备的数量和来源，机械设备的折旧、燃油、维修费用，机械设备的租赁费用等都是对造价成本较敏感的因素。特别是计提完折旧还在用的机械设备，是否按正常折旧计入报价需要进行决策，设备是购置还是租赁需要经过比较后进行决策。

　　项目比较小的话，项目管理费就是比较敏感的因素了，特别是大型的总承包公司，项目管理人员配置一个都不能少，管理人员工资又远远高于社会平均水平，住宿、交通都是“豪华版”，这样管理费就很占到很高的比例，很难拿到项目。

　　在分析项目的成本造价组成过程中，对造价影响大的分项要进行重点分析。有一市政项目，基坑支护的成本占到项目总成本的30%，在投标阶段对基坑支护的设计方案、施工方案、工期安排等进行了多方案的比选，最后选用了地连墙支护方案，技术成熟、成本较低、工期较短，对混凝土主体施工干扰最小。

　　机电、管网一般是土建项目的附属，占比较小，有时候容易忽略，但有的项目中机电、管网的造价能占到整个项目造价的30%或者更多，这时候就要引起高度重视，就不是通常说的附属的概念了。土建项目的造价一般不会有太大差别，如果机电、管网占比较大的话，项目能不能中标，就看机电、管网的报价了。

　　项目成本控制中，如何在“大成本”和“小成本”两者之间进行选择，是考验项目执行能力的一个重要方面。

　　设备材料付款方式对设备材料采购价格影响较大，如果施工企业有资金能力或融资能力，融资费用较低的情况下，宜扣除相关质保费用外全额付款购买设备材料。如果分期付款，设备供应商必然会把他的融资费用和相关费用加到设备材料价格中，算算经济帐并不划算。

　　施工企业与设备材料供应商应建立起长期合作的战略关系，房地产企业一般在这方面做的比较好，战略供应商都会有很高的折扣，供应商节省了经营攻关的费用，采购企业也节约了采购成本，形成双赢。

　　施工企业与优秀的分包商应建立利益共同体，在投标和施工阶段密切配合，选择分包商不能只看价格高低，最关键还是要看分包商的履约能力和同舟共济的合作关系。履约能力差的分包商，项目实施过程中必然要扯皮和索赔，影响整个项目的安排，如果分包商履约严重不利，还要涉及清场、重新选择新的分包商，必然影响项目进度和成本。所以，施工企业想做大做强，要有一批优秀的分包商做支撑，能够认同企业理念，能够同舟共济，能够在关键的时候冲上去。

　　机械设备成本一般占总成本的20%左右，机械设备可以自己采购，可以市场租赁。购置和租赁需要权衡考虑。

　　海外项目中，当地国别的机械设备租赁价格远远高于国内的租赁价格，一般一年到一年半的租赁价格就可以购买一台新的设备了，短期使用可以考虑在当地租赁，使用期超过一年，购置就比较划算了。特别在一个市场前景很好的国别，施工企业要舍得机械设备的投入，两三个项目实施以后，机械设备投入就可以赚回来，以后再有项目，会大大降低项目的成本，增强市场竞争力，形成良性发展态势。

　　施工企业为了降低成本有可能提出设计变更，但设计变更需要设计和业主的审批，需要时间，设计变更节约成本，但可能影响了进度，在两者之间要取得平衡，不能因小失大。

　　很多失败的项目，一般都会有前松后紧抢工期的情况。为了节约成本，前期投入考虑的比较理想化，但随着项目的进展，一直舍不得投入，造成工期不能按节点完成，对投入一直犹豫不决，造成更大的被动，直至最后大投入再抢工期，往往都是适得其反，痛惜还不如一开始就多点资源投入，不至于最后的大投入。

　　一铁路项目，有两个隧道，一个1800米，一个800米，1800米的隧道考虑进口和出口同时施工，800米的隧道进口一个口施工，这个小隧道是运梁通道。在项目实施过程中，1800米的隧道实施比较顺利，但800米的隧道由于地质问题，进度一直不是太理想，一直犹豫是不是再开一个口，新开一个口要增加50万的成本，就一直没有决策，等到工期过半的时候，800米隧道还有300米没有贯通，影响后续的架梁工期，从而导致整个工期完不成。这个时候，再开一个口已经来不及了，只好又重新建了一个梁场，增加了150万梁场建设的费用。

　　相同性能的机械设备由于厂家不同，生产指标不同，采购价格差的比较多。优质优价也同样适合机械设备，一台机械设备可能就差20万元人民币，但价格低的机械在施工过程中总出问题，其他设备和人员总等待它维修，造成更大的浪费。

　　在中东地区的海外项目中，当地聘用HSE、QA/QS人员工资水平很高，一年12万美元的水平，虽然人工成本提高了，但资料报批很顺利，使项目能够顺利高效实施，还是很值得的。

　　临时工程除了满足使用功能外，安全环保、文明施工也是很重要的一方面。这两方面是一种习惯，必要的投入还是值得的。小投入可以赢得外界的认可，有利于宣传企业，还是很有必要去做一做的。

　　责任成本分两个层面：第一个层面是公司对项目部的责任成本考核，第二个层面是项目部内部的责任成本分解。

　　工程中标后，公司组建项目部，也可以通过内部竞标的方式来完成项目部的组建，项目部和公司签订目标责任书，工期、质量、安全、责任预算、资金回收等都是目标责任书的主要内容和考核指标。

　　责任预算由公司编制下达，作为项目考核的主要内容之一。责任预算是项目成本控制的上限，责任预算根据企业内部定额和公司审批的施工组织设计进行编制，根据承包合同模式的不同，可分为单价责任预算、总价责任预算，除特殊情况外，责任预算一般不调整。

　　公司根据目标责任书各指标考核完成情况，实行责任预算外盈利分成的方式来激励项目部落实责任预算。这是责任成本的核心，有些企业虽然有分成政策，但不能有效落实或大打折扣，挫伤项目部的积极性。为了更好的使责任成本在项目管理中发挥有效作用，有以下方面需要注意和完善。

　　（1）责任预算编制的准确性是责任成本的关键。大家都知道项目的成本要素繁杂、现场情况千差万别，给准确计算项目成本带来很多实际困难。应对措施：施工企业要建立和完善企业内部定额；责任预算结合投标阶段和中标后进一步现场考察的资料进行编制；公司对项目实施的施工组织设计要从技术性和经济性等方面进行策划和评审，审批的施工组织设计必须作为纲领性文件在项目上进行实施，不得随意改动。

　　（2）责任预算需要公司各部门、专家共同参与，不是单独的成本部门的事儿。这需要公司总部要强，人员要有丰富的项目实践经验。

　　（4）超额盈利分成必须要兑现，但分成的条件、金额、比例、区间需要研究，既起到激励作用，又能够不脱离公司的实际情况。

　　公司下达责任预算后，项目要编制成本预算，对成本各要素进行分解，并落实到项目具体人员身上，这是责任预算的有效传递，是保证责任成本实现的基础。

　　成本预算编制的内容包括：人工费、材料费、机械费、分包费、租赁费、管理费等，每项费用指标都要有考核指标，可以按分部分项工程考核，也可以按成本要素考核。项目成本预算在项目开工前编制完成，在项目实施阶段严格执行。

　　项目部要建立考核体系标准，对完成指标的部门和个人进行奖励，如果需要多个部门协同完成，如果在协同团队中，一个部门完成不了指标，会影响整个团队的工资和奖金，鼓励加强团队建设，齐心协力完成指标。

　　在分包合同中要约定对分包商的考核，对关键线路上的分包商宜采用重奖重罚的办法，保证资源投入和关键线路的按期完工。

　　责任成本就是让项目管理层、劳务层、分包商都有成本压力，对完成指标的进行奖励，对完不成指标的进行处罚。

　　总之，项目成本控制就是要抓住关键因素，进行正确的判断，并把责任进行落实，奖罚分明，这样项目成本才不会偏离方向，项目收关时才会收获满满。